Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

1. Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.
   Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

1. Развитие потребностей в реализации сотрудников.
   Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

1. Необходимость трансляции опыта решения задач.
   В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

1. Необходимость независимости от сотрудников.
   Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

a. Учебный центр.
В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.
Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

b. Отдел обучения – это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).
Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.

c. Внутренний тренер – самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.
Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

1. Связь с бизнесом.
   Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

1. Измеримость.
   Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.
   Принцип субъективной оценки качества обучения.Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.
   Принцип объективной оценки качества обучения.Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

1. Практичность.
   Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

1. Универсальность.
   Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов. Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В –третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

1. Системность.
   Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас –проведем обучение -оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.
   Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

1. Развитие.
   Основной инструмент тренеров–все же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.
   Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

1. Принцип поддержания навыков.
   Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

1. Публичность.
   Так как обучение это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.
   Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

1. Накопление знаний.
   Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.
   Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети. Принципы, заложенные в основу:

1. Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.
2. Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
3. Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
4. Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
5. Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

1.Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.
На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела
Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

1. Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?
2. Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
3. Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
4. Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
5. Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.
На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

1. Сформировать систему целей и задач отдела обучения
2. Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
3. Сформировать профиль должностей для отдела обучения
4. Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
5. Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
6. Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
7. Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
8. Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
9. Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
10. Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

1. технология формирования учебных групп
2. технология организации и проведения обучения
3. технология оценки результатов обучения
4. отчетность УЦ
5. структуру взаимодействия со смежными отделами
6. регламент формирования учебных планов и программ

4. Подготовка специалистов учебного центра.На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

1. Укомплектовать штат отдела обучения
2. Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
3. Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
4. Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

5. Начало работы и оценка полученных результатов. Это отдельная большая тема, так как в любом случае возникнут дополнения к первоначальной версии проекта.

Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Подбор / Executive search

Рекрутмент. Подбор персонала.

Качественный отбор. Собеседуйте тех, кем останетесь довольны. Вы экономите время, если общаетесь с кандидатами, которых мы уже подобрали для вас. По статистике - 95% кандидатов, которых мы рекомендуем клиенту, приглашают на собеседование, а 98% кандидатов проходят испытательный срок.

15% годового дохода специалиста при под...

Обучение и развитие

Тренинг-турнир «Сложные переговоры»

Тренинг проводится в формате переговорного турнира – большого количества азартных и эмоциональных переговорных «схваток». Очень много живой «адреналиновой» практики. Участники получают моментальную обратную связь и рекомендации от тренера, «секундантов» и «жюри», видят свои ошибки и могут сразу «переиграть» ситуацию, изменив своё поведение.

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Мобильное обучение

Skillary — платформа мобильного обучения для роста бизнес-показателей

Насколько вырастут продажи в вашем бизнесе, если каждый сотрудник начнет продавать на уровне тройки лучших? С нами вы без труда создадите видеобиблиотеку лучших практик от самых успешных сотрудников и обучите этому всех остальных!

от 12 000 рублей в месяц

Обучение и развитие

«Отдел продаж как автомат Калашникова: как продавать без скидок и откатов»

Почему способных продавцов находить трудно, а терять - страшно? Почему они звонят только постоянным клиентам, а поток новых - иссяк? Почему дорогой тренинг был бесполезен, а внедрение CRM заглохло из-за сопротивления сотрудников? В конце концов, Почему, увольняясь, продавец «увёл» и клиентов? Да потому что ваш отдел продаж организован по устаревшим принципам прошлого столетия

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Тренинги и семинары

Техника продаж в торговом зале

Тренировать продавцов розничной сети полезно всегда! Польза от тренингов есть и для новичков, и для "старичков"! Однажды мне довелось участвовать в эксперименте среди продавцов "звездного" магазина М.Видео, где средний стаж продавца был 3,5 года в данном точке, и это сказалось на рейтинге магазина в отрицательную сторону. А все потому, что обучение по продажам они проходили только один раз - при приеме на работу! Эксперимент заключался в том, чтобы проводить раз в неделю перед началом работы часовой блок по технологии продаж, и результатом стал взлет в рейтинге на 3-4 пункта вверх еженедельно!

Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» является некоммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации на основании Приказа комитета по культуре и искусству от 21.10.99 г.№ 208 в результате реорганизации в форме выделения из государственного учреждения культуры Областной методический центр народного творчества.

Юридический адрес: г. Оренбург, ул. Муссы Джалиля, д. 43.

Учредителем Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является Оренбургская область в лице Департамента по культуре и искусству Оренбургской области.

Целью создания и деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является всестороннее удовлетворение образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Для достижения цели Учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры осуществляет следующие основные виды деятельности:

Реализация государственной и региональной политики в области профессионального искусства, киноискусства, музейного дела, народного творчества и традиционной культуры, библиотечного дела, культурного наследия;

Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации гражданских служащих, работников структурных подразделений управления культуры;

Организация работы по переподготовке и повышению квалификации работников культуры Оренбургской области, организация системы повышения профессионального образования в сфере культуры и искусства с учетом основных приоритетных направлений культурно-досуговой деятельности в порядке и на условиях, предусмотренных действующим федеральным законодательством;

Организация методического обеспечения системы дополнительного образования в сфере культуры и искусства;

Разработка организационной, нормативной и методической документации;

Организация и проведение практикумов, мастер-классов, краткосрочных и тематических семинаров, стажировок;

Создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

Реализация государственной кадровой политики;

Осуществление межнационального и международного культурного сотрудничества, направленного на укрепление культурных связей.

Кроме организации обучения персонала культурных учреждений области, одной из основных задач Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является прогнозирование и планирование повышения квалификации работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Миссия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства - создание механизмов устойчивого развития областной системы культуры и искусства через повышение профессионального мастерства специалистов отрасли и стабильной ресурсной поддержки деятельности учреждений культуры Оренбургской области.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работника.

Деятельность Учебного центра в области переподготовки и повышения квалификации работников культуры и искусства включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) - по конкретным вопросам специализации, заканчивается сдачей экзамена, зачета, защитой реферата;

Тематические и проблемные семинары (72-100 часов) - по проблемам, возникающим на уровне отрасли или организации (учреждения);

Длительное (свыше 100 часов) - для углубленного изучения актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности.

Учреждение производит:

Анализ состояния учебно-методической, воспитательной работы в учреждениях культуры всех типов;

Работу с работниками и руководителями учреждений культуры в индивидуальных и групповых формах;

Консультирование, рецензирование;

Проведение открытых уроков, их анализ;

Проведение школ и конкурсов профессионального мастерства;

Обеспечение работников учреждений культуры всех типов необходимой информацией об основных направлениях развития отрасли, поиск и поддержка новых методик и технологий развития культуры на региональном и федеральном уровнях;

Изучение потребностей, обобщение предложений учреждений культуры и искусства, размещение заказа на учебную и учебно-методическую литературу для всех видов учреждений:

Обобщение и распространение педагогического опыта для развития системы детского художественного и среднего образования в сфере культуры и искусства;

Осуществление на территории города Оренбурга государственной политики в области охраны памятников истории и культуры и популяризации историко-культурного наследия Российской Федерации;

Участие в разработке и реализации городских программ сохранения и развития культуры;

Участие в формировании и обеспечении функционирования городской системы дополнительного образования в области музыкального, художественного и эстетического воспитания и другое.

Развитие системы образования в Оренбургской области в целом и в Учебном центре по повышению квалификации работников культуры и искусства, в частности, реализуется в соответствии с задачами национального проекта «Образование», послания Президента России В.В. Путина Федеральному Собранию, «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года», «Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы», а также в соответствии с Постановлением Оренбургского городского Совета от 15 марта 2005 г. №73, которым утверждена «Программа развития сферы образования г. Оренбурга на 2005-2009 гг.», определяющая мероприятия, обеспечивающие поступательное развитие образования в Оренбургской области, в том числе в сфере культуры и искусства.

Учебный центр по повышению квалификации работников культуры и искусства в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Оренбургской области, Законом Российской Федерации "Основы законодательства Российской Федерации о культуре", Уставом города Оренбурга, Постановлениями Оренбургского городского Совета, правовыми актами Главы города Оренбурга и Положением об Управлении по культуре и искусству.

Методический отдел является структурным подразделением Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства. Организацию деятельности методического отдела осуществляет начальник К.С. Дьяковская.

В своей работе методический отдел руководствуется постановлениями, распоряжениями и другими руководящими и нормативно-правовыми документами Министерства культуры РФ, Министерства образования РФ, Директора Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства.

В методическом отделе служат два методиста (рис. 2.1), которые обеспечивают работу специалистов Учебного центра всеми необходимыми методическими документами-бланками, ведут работу по контролю организации учебного процесса, выполнению требований по оформлению учебной документации и др.

Основными направлениями работы отдела являются: организация образовательного процесса по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; координация работы по планированию и учету контингента слушателей; контроль и учет образовательной деятельности подразделений; взаимодействие и оказание методической, образовательной и консультативной помощи организациям и учреждениям культуры и исскуства; анализ итогов образовательной деятельности Учебного центра за полугодие и за учебный год.

В области организации образовательного процесса методический отдел определяет количество учебных часов, сроки обучения для формирования ежегодного календарного плана профессиональной переподготовки, стажировки и повышения квалификации и представляет его на утверждение Директору; осуществляет рассылку ежегодного календарного плана по региональным учреждениям культуры и искусства и курсам повышения квалификации; осуществляет сбор заявок на обучение; принимает участие в работе по заключению договоров со слушателями, органами Управления культуры, отдельными организациями по учебным вопросам; представляет информацию о контингенте в Министерство образования РФ, Министерство культуры РФ и другие организации.

В области контроля за образовательной деятельностью подразделений и специалистов отдел ведет работу по проверке и хранению программ, прошедших лицензирование; осуществляет контроль за их работой по обеспечению образовательного процесса учебными и учебно-тематическими планами по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; осуществляет выдачу бланков дипломов о профессиональной переподготовке, свидетельств и удостоверений о повышении квалификации слушателям Учебного центра; формирует еженедельное сводное расписание занятий и распределяет аудиторный фонд; осуществляет проверку учебной документации прошедшей обучение группы; координирует работу между организациями культуры, заключившими соответствующий договор с Учебным центром и т.п.

В области учета учебной работы специалистов Учебного центра методический отдел контролирует планирование и осуществляет подведение итогов учебной работы, анализирует планы-отчеты специалистов; организует учет работы преподавателей-почасовиков.

В аналитической работе методический отдел проводит анализ заезда слушателей; выполнение учебной нагрузки штатными специалистами по повышению квалификации, стажировке и профессиональной переподготовке; подводит итоги выполнения учебных и учебно-тематических планов за полугодие и год.

Бухгалтерия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является самостоятельным структурным подразделением Учреждения и не входит в состав какого-либо другого подразделения (службы). Бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования.

Бухгалтерский учет ведется с помощью программного продукта «Парус-Бухгалтерия», УРМ, программы «Расчет заработной платы», электронной почты, сети Интернет, информационно-справочной системы «Гарант».

Бухгалтерия состоит из двух сотрудников: главный бухгалтер и бухгалтер-кассир.

В обязанности главного бухгалтера входят:

1. Обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременного отражения в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением.

3. Составление накопительных ведомостей по кассовым операциям, по движению средств на бюджетных текущих счетах, по расчетам с разными организациями; ведение Журнала операций по банковскому счету, Журнала операций по лицевому счету, Главной книги; составление оборотного баланса, квартальных и годовых отчетов со всеми приложениями к ним, с последующим представлением в вышестоящую организацию в установленные сроки.

4. Разработка и обеспечение достоверного учета бюджетных и внебюджетных ассигнований и исполнения смет по бюджетным и внебюджетным ассигнованиям.

5. Обеспечение оформления материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей и контроль за передачей в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы.

6. Обеспечение проверки организации бухгалтерского учета и отчетности в структурных единицах Учреждения, а также своевременный инструктаж работников по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

7. Обеспечение сохранности бухгалтерских документов, оформление и передача их в установленном порядке в архив.

8. Контроль за соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей.

9. Контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

10. Контроль за соблюдением установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств.

11. Контроль за соблюдением платежной дисциплины.

12. Осуществление учета финансовых, расчетных и кредитных операций и контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления этих операций и др.

В обязанности бухгалтера-кассира входит: вести полный учет и контроль обоснованности поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу Учреждения, обеспечивать сохранность наличных денежных средств; получать наличные денежные средства по чеку (с его самостоятельным оформлением) в банке на нужды, предусмотренные Указанием ЦБ №305/У от 31.07.98 г., а именно на заработную плату и хозяйственные нужды; ежедневно вести кассовую книгу и оформлять первичные кассовые документы в соответствии с порядком ведения кассовых операций в РФ. Синтетический и аналитический учет ведется в журнале-ордере «Касса» по счету № 020404000, и по медикаментам № 010502000; своевременно вести журналы-ордера бухучета в соответствии с положением о бухучете РФ: журнал ордер по банковскому счету, журнал ордер расчетов с подотчетными лицами, журнал ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками; вести учет расходов с подотчетными лицами Учреждения, проверять, оформлять и проводить в компьютерной базе данных авансовые отчеты подотчетных лиц; подготавливать платежные поручения и отправлять их в банки по системе «банк-клиент» до 13.00 на основании плана по расходу денежных средств. Обмениваться корреспонденцией с банками: предоставление в банки информации, предусмотренной законодательством (кассовые планы, заявления на утверждение лимита остатка наличных средств в кассе, подтверждение остатков на расчетных счетах и т.п.); получение необходимых предприятию справок, писем, подтверждений. Ежедневно заносить платежные поручения, подготовленные в системах «Клиент-Банк», в информационную базу Учреждения; получать выписки из банков дважды в неделю, каждый понедельник и четверг, а также 01 числа каждого месяца; ежеквартально производить выверки расчетов с поставщиками и составлять акты сверки, составлять журнал-ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.п.

Административно-хозяйственный отдел Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит: организация хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений Учреждения, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников и слушателей Учреждения; контроль за деятельностью сотрудников АХО и т.п.

Таким образом, Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» осуществляет реализацию государственной и региональной кадровой политики в области искусства и культуры благодаря всестороннему удовлетворению образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Одной из основных задач Учебного центра является прогнозирование и планирование повышения квалификации (не реже одного раза в пять лет) работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Осуществляются следующие виды обучения: краткосрочное; тематические и проблемные семинары; длительное (свыше 100 часов).

В состав Учебного центра входят: методический отдел, отвечающий за организацию, учет и контроль образовательного процесса; бухгалтерия, осуществляющая ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования; административно-хозяйственный отдел, отвечающий за организацию хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов.

В обязанности Директора Учреждения входит организация работы учебного центра; развитие новых направлений деятельности; обеспечение возможности получения качественного и доступного образования в удобной форме; координация деятельности районных ресурсных центров (РРЦ), созданных на территории Оренбургской области и др.

Значительная часть рабочего времени координатора должна быть посвящена мероприятиям по рекламе и продвижению центра. В целях долгосрочного выживания, к вопросу продвижения центра нужно подойти творчески, а само продвижение необходимо осуществлять постоянно. Хороший координатор должен уметь описать все преимущества и недостатки различных курсов и средств передачи информации. Это важный маркетинговый аспект работы координатора, один из способов выявления и привлечения новых клиентов, а также повод для закупки новых программ с целью удовлетворения потребностей студентов. Многие сотрудники, проходя мимо корпоративного учебного центра, могут просто заглянуть, чтобы посмотреть, что он из себя представляет. Координатор должен постараться не упустить шанс продемонстрировать возможности центра и попытаться привлечь этих сотрудников воспользоваться его услугами. Стимулом может послужить важность непрерывного обучения для личностного развития и продвижения по карьерной лестнице.

Посетителям центра следует предложить просмотреть учебные курсы на стеллажах. Материалы необходимо расположить так, чтобы они привлекали внимание и возбуждали интерес. В подходящий момент координатор может отметить преимущества отдельных программ, в том числе и программ электронного обучения посредством сети Интернет, а также привести в пример людей, успешно завершивших какую-либо из них. Это должно пробудить любопытство посетителя, которому затем можно предложить записаться на одну из программ корпоративного учебного центра.

Когда клиент завершает программу, следует проинформировать его о том, что в наличии имеются дополнительные курсы, которые могут быть ему интересны, и продемонстрировать их. Такой проактивный подход поможет удерживать показатели использования центра на высоком уровне. Чем больше сотрудников пользуется услугами корпоративного учебного центра, тем глубже он внедряется в повседневную жизнь и культуру организации.

Миссия и видение

Пример маркетингового плана показан на рисунке 1. Все хорошие планы начинаются с формулировки миссии. Таким образом заявляется цель создания корпоративного учебного центра и вклад, который он внесет в удовлетворение потребностей обучения и развития всей организации. Заявление о миссии и видении должно быть разработано совместными усилиями высшего руководства, отдела обучения и развития персонала, менеджеров среднего звена и отдельных сотрудников. Это представляет собой применение на практике концепции стейкхолдеров, согласно которой все заинтересованные стороны (стейкхолдеры), будучи вовлеченными в общее дело, испытывают чувство сопричастности и долга и благодаря этому поддерживают начатое. Миссию центра в общих чертах можно выразить следующими словами: создание доступного и гибкого учебного ресурса, который поможет руководителям отделов в достижении целей бизнеса путем согласования обучения с бизнес-планами и производственными программами.

Рисунок 1. Маркетинговый план

Видение

Миссия носит довольно общий характер и излагает основной смысл существования корпоративного учебного центра с точки зрения потребностей бизнеса и обучаемых. Она подтверждается видением, представляющим собой вдохновляющий мысленный образ будущего, к которому решительно стремится организация. Видение должно быть четким, лаконичным, легко визуализирующимся и потому легко запоминающимся. Невозможно забыть памятное заявление о миссии, сделанное Джоном Ф. Кеннеди: «Высадить человека на Луну к концу десятилетия!»

Частью видения может стать создание совершенного центра как источника превосходной практики, непрерывного обучения и личностного развития. Центр должен стать важным средством превращения компании в обучающуюся организацию. Видение должно вдохновлять, мотивировать и фокусировать энергию студентов на выполнение целей обучения. Как правило, цели имеют более специфический характер и в большей степени поддаются измерению. Цели и видение должны быть согласованными между собой.

Формулировку видения корпоративного учебного центра необходимо включить во все возможные коммуникационные каналы, включая информационные бюллетени, рекламу, маркетинговые кампании и таблички с символом центра, размещенные на видных местах по всему зданию.

Задачи корпоративного учебного центра

За формулировкой миссии и видения следует постановка задач корпоративного учебного центра. Задачи должны быть четко изложенными, реалистичными и измеримыми. Они определяют уровень развития, на котором центр хотел бы быть через несколько лет. Этот уровень можно выразить в виде показателя количества сотрудников, окончивших те или иные программы для удовлетворения потребностей бизнеса за определенный период времени.

Каково состояние центра в настоящий момент?

Следующим шагом является анализ текущего состояния. Каков уровень центра сейчас и какими ресурсами он располагает? Следует изучить существующую ситуацию - аппаратное и программное обеспечение, имеющееся в наличии, - составить список и решить, является ли оно самым лучшим из того, что можно приобрести, и соответствует ли настоящим и предполагаемым потребностям центра. В идеале следует ориентироваться на лучшее, что есть у ваших конкурентов, и лучшее из имеющегося в продаже на данный момент. Выгоднее покупать оборудование, обладающее усовершенствованными техническими характеристиками, необходимыми для работы с мультимедиа. Аналогично, покупка дешевого программного обеспечения учебных курсов зачастую является ложной экономией: оно может быть дешевым потому, что устарело, или потому, что ожидается появление обновленной версии.

Сравнив всю эту информацию с поставленными целями, вы увидите разницу между существующим и желаемым состоянием.

Маркетинговые задачи

Маркетинговые задачи корпоративного учебного центра должны соответствовать индивидуальным учебным планам, планам работника, бизнес-планам и, в конечном счете, стратегическому плану компании. Они могут быть следующими:

• побуждение имеющихся клиентов к более интенсивному использованию услуг центра;
• привлечение внимания новых клиентов к существующей продукции;
• приобретение новой продукции для имеющихся клиентов;
• приобретение новой продукции для новых клиентов.

В целом, следует рекламировать преимущества, а не характеристики имеющихся курсов. Под характеристиками понимается тип программного пакета, средства осуществления обучения, оборудование и поддержка преподавателя. Преимуществами могут быть:

• удобство и доступность открытого обучения;
• приобретение новых навыков, ведущих к получению большего удовлетворения от выполняемой работы и открывающих новые перспективы;
• получение квалификаций, ведущих к повышению общественного положения и продвижению по карьерной лестнице;
• более продуктивное использование свободного времени;
• расширение полномочий.

Как убедить имеющихся клиентов пользоваться услугами центра более интенсивно?

Здесь может быть три основных варианта:

• привлечь студентов к прохождению курсов повышенной сложности;
• предложить попробовать изучить новый курс;
• посоветовать воспользоваться услугой выдачи материалов на дом для занятий в свободное время.

Привлечение новых клиентов

Отправной точкой должен стать поиск новых клиентов среди сотрудников организации, которые еще ни разу не посещали центр и не пользовались его материалами. Привлечение высшего и среднего звена руководства к использованию услуг центра поможет в продвижении центра среди всех сотрудников, которые могут последовать примеру своих начальников.

После того как работа центра будет налажена, можно расширить диапазон охвата, то есть приступить к обслуживанию семей сотрудников, а также персонала других компаний или подрядных организаций. При принятии решения о расширении доступа к услугам центра необходимо учитывать миссию, видение и цели центра, а также предусмотреть вопросы, связанные с защитой информации, охраной здоровья, техникой безопасности и авторскими правами.

Членство в клубе

Еще один вариант - создать в рамках центра клубное членство с предоставлением годичного абонемента. Преимуществами членства могут быть: изучение любого курса за небольшую плату, получение абонентом ежемесячного или ежеквартального информационного бюллетеня, а также предоставление рекомендаций по имеющимся в наличии ресурсам и качеству того или иного курса. Советы по организации корпоративного учебного центра можно давать за отдельно оговоренную плату.

Членство в клубе поможет обеспечить загруженность центра в течение года и вместе с тем принесет ему доход.

Консультационная деятельность

Корпоративный учебный центр может выполнять роль как учебной базы, так и консультационной службы для внешних клиентов. Если центр предлагает консультационные услуги для третьей стороны, то для такого вида деятельности, возможно, понадобится страхование профессиональной ответственности. Опять же, решение о внедрении деятельности такого рода стоит принимать лишь в том случае, если она согласуется с миссией, видением и целями центра, а также при строгом соблюдении авторских прав.

Новые программы и услуги

Центр может расширить ассортимент предлагаемых услуг, например, за счет предоставления доступа к сети Интернет или приобретения новых курсов по дисциплинам, которые актуальны в настоящий момент, при условии, что они соответствуют интересам учащихся, имеют значение для повседневной жизни и карьерного роста сотрудников. Неплохо было бы обзавестись курсами развлекательного характера и курсами по личностному развитию. Необходимо усовершенствовать технические средства и сместить часы работы центра, если это будет отвечать потребностям клиентов. Продление времени работы сделает услуги центра доступными для сотрудников, которые не могут заниматься в течение рабочего дня. Иногда крупные компании разрабатывают собственное программное обеспечение учебных курсов и программы электронного обучения, которые впоследствии продают другим организациям.

Препятствием для пользования услугами центра нередко становятся пробелы в учебном материале. Если у потенциальных новых клиентов есть потребность, которую центр не может удовлетворить в настоящий момент, следует изучить возможности расширения ассортимента оказываемых услуг для привлечения новых клиентов. После того как они станут пользователями центра, можно попробовать привлечь их к обучению в рамках других программ, имеющихся в наличии.

Новые технологии

Программное обеспечение учебных курсов (как и аппаратное обеспечение) быстро теряет актуальность и поэтому должно заменяться более новыми версиями. Общепринятой практикой разработчиков компьютерного программного обеспечения и поставщиков программ электронного обучения является частая модификация своей продукции. Поэтому координатор должен следить, чтобы в центре использовались только самые последние разработки.

Компьютерные технологии развиваются со стремительной скоростью. Поскольку курсы на компьютерных CD/ DVD задействуют графику и характеризуются высокой степенью интерактивности, они занимают в памяти компьютера много места. Поэтому существует постоянная потребность в модификации технических характеристик компьютеров наряду с усовершенствованиями в области программного обеспечения и использования сети Интернет. На практике, при выборе технических характеристик компьютера лучше не скупиться, так как последующая модернизация может обойтись дороже, а в некоторых случаях окажется и вовсе невозможной. Амортизацию персональных компьютеров следует производить раз в два года, а не раз в четыре, если пользователь желает идти в ногу с последними разработками. Гордон Мур, основатель компании Intel Corporation, сформулировал закон Мура (Moore"s Laws), согласно которому каждые 18 месяцев вычислительная мощность компьютеров возрастает вдвое при цене, остающейся прежней.

Ценообразование и оплата

Корпоративный учебный центр определяет стоимость своих услуг, отвечая маркетинговым и финансовым целям. Ценообразование - сложная сфера деятельности. Выбор системы ценообразования будет зависеть от целей организации. Самая простая структура ценообразования предполагает начисление такой наценки к общей себестоимости, которая позволит покрыть дополнительные накладные расходы и достичь желаемого уровня прибыли. Цена должна назначаться с учетом внутренней конкуренции. Не следует взимать плату за использование центра с отдельных сотрудников, однако можно возложить ее на отделы.

Продвижение

Продвижение обеспечивает осведомленность и стимулирует интерес к услугам центра и состоит из рекламных мероприятий, групповых и личных продаж. Рекламные буклеты, плакаты, карманные календарики, ручки и коврики для мышек с логотипом корпоративного учебного центра, книжные закладки, календари, информационные бюллетени, рассылки по электронной почте и доски объявлений - все это используется для рекламы и привлечения внимания. С течением времени плакаты сливаются с общим фоном и теряют свой эффект, особенно если они висят на общей доске объявлений и соперничают с прочей визуальной информацией. Порой для привлечения сотрудников в центр необходимо приложить специальные усилия, выражающиеся, например, в форме раздачи призов или участия в лотерее для пользователей корпоративного учебного центра. Другой способ привлечения людей в центр - проведение разнообразных мероприятий и семинаров. Для обсуждения текущих вопросов можно пользоваться услугами приглашенных тренеров. Также практикуется привлечение сотрудников к использованию центра в качестве места для проведения встреч и командных бесед в свободное от работы время. Формальное обучение не прекращается с окончанием школы или колледжа, как ошибочно думают многие люди. Маркетинг призван напомнить людям об этом и привлечь их к постоянному углублению знаний и приобретению новых навыков по мере необходимости. Как говорится в пословице, «пользуйся или потеряешь». Очевидно, что решение интеллектуальных задач совершенствует умственные способности людей.

База данных клиентов и рассылка

При наличии персонального компьютера, программ обработки текста и управления базами данных координатор центра располагает всеми необходимыми ресурсами для проведения прямой маркетинговой кампании. Система управления обучением будет содержать подробные данные о тех обучающихся, которые пользуются услугами центра, а также может быть связана с общей базой данных персонала, в которой содержится информация обо всех сотрудниках компании. Допустимо использование этой базы данных для адресного обращения к определенным группам сотрудников или к отдельным лицам с целью привлечения их внимания к новым курсам или к курсам, по которым они еще не занимались.

Экспозиция и образ бренда

Необходимо предусмотреть наличие специального экспозиционного пространства в помещении центра. Следует периодически пересматривать содержание рекламных плакатов. При включении компьютеров на экранах должен появляться логотип центра. У корпоративного учебного центра должен быть собственный веб-сайт. Также необходимо разработать дизайн канцелярских принадлежностей. Все это является частью процесса создания узнаваемого образа бренда.

Личные продажи

Личные продажи подразумевают рекламирование услуг центра заинтересованным сторонам. Можно разработать презентации для повышения уровня вовлеченности и осведомленности, создания доброжелательного отношения к центру, а также для привлечения новых клиентов. Личные встречи с руководителями помогут координаторам быть в курсе потребностей обучения и дадут им шанс продемонстрировать, как открытое обучение позволяет удовлетворять эти потребности. Интенсивное привлечение руководства к рекламированию новых дисциплин повысит интерес к центру и будет способствовать активизации занятий в центре. Лучший способ узнать, чего хотят руководители, - это пойти к ним и спросить.

Услуга выдачи учебных материалов на дом

Координатор должен иметь план по наличию программ обучения, а если в центре предусмотрена услуга выдачи на дом книг, аудио- и видеокассет и компакт-дисков, то необходимо определить канал, по которому они будут распределяться. Таким каналом может послужить внутрикорпоративная почтовая система, почтовое отделение или специальная курьерская служба. Если в рамках компании функционируют несколько корпоративных учебных центров, необходимо рассмотреть возможность организации единой сети. При работе с программами электронного обучения каналом распределения служит сеть Интернет или внутрикорпоративная сеть.

Информирование и обратная связь

После определения стратегии необходимо составить план действий, в котором будет отмечено время проведения тех или иных мероприятий и указаны лица, ответственные за их осуществление. План действий можно конвертировать в бюджет для осуществления контроля над расходами. Эффективная система управления обучением регистрирует предварительные записи на посещение курсов, осуществляет мониторинг учебной успеваемости и успешного завершения программ обучения, а также генерирует ежемесячные отчеты. Фактические издержки можно ежемесячно сопоставлять с запланированным бюджетом, а фактическое количество предварительных записей на посещение курсов можно сравнивать с фактической посещаемостью. Маркетинговое исследование приведет к получению обратной связи от пользователей центра. Полученную в результате информацию надлежит использовать для повышения качества услуг.

Жизненный цикл корпоративного учебного центра

Данный цикл состоит из четырех этапов: планирования, первоначального ознакомления, активного внедрения и, наконец, закрепления.

Планирование:

• определение потребностей в обучении;
• получение поддержки со стороны линейного руководства;
• аппаратное и программное обеспечение и телекоммуникационная инфраструктура;
• система управления обучением;
• поставщики программ электронного обучения;
• маркетинговый план;
• персонал;
• стандарты качества и критерии эффективности;
• составление бюджета.

Первоначальное ознакомление:

• продвижение центра;
• привлечение студентов;
• мониторинг эффективности оборудования и результативности курсов;
• общение с заинтересованными сторонами.

Активное внедрение:

• повышение качества услуг в соответствии с запросами заинтересованных сторон;
• интеграция деятельности центра с потребностями бизнеса и основным обучением сотрудников;
• добавление новых центров в соответствии с потребностями;
• списание и обновление курсов по мере необходимости;
• демонстрация эффективности с точки зрения затрат, соотношения цены и качества и вклада в удовлетворение потребностей бизнеса.

Закрепление:

• расширение роли центра в удовлетворении потребностей обучения и бизнеса;
• оценка и усовершенствование;
• замена, обновление и расширение ассортимента учебных материалов;
• непрерывная деятельность по рекламе и продвижению.

Услуги центра - подход с позиции тотального управления качеством (TQM)

Лучший вид маркетинга - это непосредственное общение. Клиентам нравится хорошее обслуживание и запоминаются приятные впечатления. Они порекомендуют воспользоваться услугами центра своим коллегам и начальству. Лояльное отношение со стороны клиентов приумножит и сохранит репутацию центра. Система тотального управления качеством означает, что однажды найденный верный подход обязательно станет целевой установкой корпоративного учебного центра. Тотальное управление качеством - это экономичное и непрерывное улучшение учебной обстановки, программного обеспечения учебных курсов, программ электронного обучения, аппаратного обеспечения и качества обслуживания. Необходимо осуществлять мониторинг качества, получать отзывы студентов, выявлять недостатки и вести непрерывное усовершенствование. Именно благодаря системе тотального управления качеством корпоративный учебный центр завоевывает друзей и оказывает влияние на людей. Программа знака качества Британской ассоциации открытого обучения (British Association or Open Learning, BAOL) позволяет центрам обучения оценить свою деятельность, сопоставляя ее со стандартами и передовым опытом.

Вся философия корпоративного учебного центра заключена в привлечении людей к учебе и продолжению обучения в течение всей карьеры. Любые препятствия, мешающие людям поступать именно так, необходимо устранить. Доступ к обучению должен быть легким. Эту цель надлежит отразить в политике корпоративного учебного центра. Процедуру предварительной записи на курсы и процесс пользования услугами центра следует сделать максимально упрощенными.

Резюме

В этой главе была отмечена важность составления маркетингового плана. Для осуществления маркетинга корпоративного учебного центра был предложен системный подход. Маркетинговую кампанию необходимо продумывать, а не пускать на самотек. Хороший план начинается с формулирования миссии и видения, за которыми следует постановка целей. Цели маркетинга состоят в удержании существующих клиентов и привлечении новых. Рассмотрен маркетинговый подход в рамках жизненного цикла корпоративного учебного центра. Стратегия формирования комплексного подхода к маркетингу, включающая качественное обслуживание, мероприятия по рекламе и продвижению центра и личные продажи, поможет в достижении поставленных целей.

Как открыть учебный центр - от идеи до запуска

Времена глобальных перемен всегда предоставляют дополнительные возможности для людей, которые умеют нестандартно мыслить и видят перспективы там, где остальные сходят с дистанции, отступают перед трудностями. Одной из таких возможностей является создание учебного центра, который будет предоставлять услуги по обучению дополнительным видам деятельности население и показывать широкие горизонты в новых условиях жизни.

Организация учебного центра

Для организации такого дела необходимо иметь статус юридического лица. D зависимости от планируемых масштабов выбираются виды деятельности предприятия. Если в штате будут числиться постоянные преподаватели, то необходимо получить сертификат на деятельность учебного заведения, что повлечет за собой лишние траты и задержки времени на выполнение бюрократических процедур. Проще в процессе открытия предприятия будет указать, как вид деятельность «консалтинговые услуги», «помощь в проведении и организации мероприятий» или другие обтекаемые формулировки КВЕД. И работать с несколькими независимыми тренерами или преподавателями по соглашению.

Начиная такой бизнес, необходимо хорошо себе представлять соотношение спроса и предложения на предоставление подобных услуг. Что означает, иметь четкое понимание о том, откуда будут приходить люди, заинтересованные в обучении и заранее определиться с предполагаемым тренерским составом: преподавателями, психологами, коуч-тренерами или ведущими семинаров и т.п. Лучше всего для рентабельности учебного центра, такой вид деятельности совмещать с руководящей должностью в какой-либо сетевой компании или, вращаясь в среде людей, жаждущих профессионального, духовного и финансового роста. Это позволит на первых порах иметь минимальное количество будущих слушателей и обеспечить необходимую рекламу предприятию.

Рентабельность деятельности учебного центра просчитать заранее невозможно. Доходы будут прямо зависеть от объемов проводимых занятий, стоимости за обучение и расходов на поддержание работы центра.
Расходная часть состоит из следующих статей:
-арендная плата или разовая выкупная стоимость помещения и затраты на его содержание;
- оплата за коммунальные услуги и телекоммуникационные каналы связи;
- стоимость необходимой мебели, оборудования и аппаратуры;
-заработная плата сотрудников и обучающего персонала;
- затраты на рекламу.
Требования к помещению учебного центра

Арендная плата за помещение учебного центра или его выкупная стоимость может варьироваться в широких пределах. Это зависит от места расположения здания и внутреннего состояния помещений.

Площадь заведения рассчитывается исходя из планируемой насыщенности графика занятий и количества слушателей. В учебном центре обязательно должна быть общая комната, где находиться рабочее место администратора и выходы в два и более изолированных учебных помещения. Классы для занятий лучше всего оформлять так, чтобы они легко трансформировалось в зал для конференций, обстановка должна быть мобильной. Желательно оборудовать зал проектором, рабочим местом преподавателя с возможностью установить компьютер, доской или флип-чартом. Если планируется проведение компьютерных курсов или обучение работы с 1:С, необходимо оборудовать компьютерный класс, где установить не менее 5 ПК.

На увеличение посещаемости сильно влияет расположение центра вблизи от транспортных коммуникаций. Еще стоит помнить, что учебный центр, который расположен в жилом доме, может в дальнейшем вызвать негативное отношение жителей. Это связано с возможностью проведения семинаров в нерабочее время. Такие мероприятия часто затягиваются допоздна и сопровождаются бурным обменом эмоций слушателей.

Если в наличии имеется собственное, подходящее помещение, расходы существенно уменьшатся.

Также стоит заранее подумать о питании будущих абитуриентов. При отсутствии по близости кафе, столовой или магазина, стоит установить в здании учебного центра хотя бы кофе аппарат или оборудовать специальное помещение для кофе-пауз.

Штат учебного центра

В штате кроме постоянных, или работающих по совместительству, преподавателей обязательно должен быть администратор, бухгалтер, разнорабочий, уборщица. При небольших объемах некоторые должности можно совмещать. А функции постоянных уборщицы и разнорабочего (электрик, сантехник, слесарь) можно возложить на соответствующие службы, к которым обращаться по необходимости.

Ключевой фигурой учебного центра является администратор, который должен постоянно находиться на территории, давать консультации и осуществлять всю организационную работу центра. Кроме того, реклама и маркетинговые исследования тоже ложатся на плечи этого работника. Поэтому к кандидатурам на должность администратора предъявляют особенные требования. Это должен быть коммуникабельный, креативный, ответственный человек. Опыт работы в МЛМ структурах для администратора учебного центра послужит отличную службу.

Заработная плата сотрудников , для увеличения рентабельности центра и заинтересованности в притоке новых слушателей, должна быть гибкой. Состоять из четко определенного оклада и премиального процента, который зависит от количества учеников.

Способы продвижения учебного центра

Маркетинговая политика центра зависит от выбранного направления деятельности.

Основными видами деятельности могут быть:
- специализация на различных курсах повышения квалификации и переподготовки кадров, обучение новым профессиям;
- различные вспомогательные курсы, ориентированные на детскую и юношескую аудиторию;
- проведение семинаров на тематику личностного роста;
- сдача в аренду площадей для проведения различных мероприятий.

При ориентации на профессиональную подготовку имеет смысл заключать договор сотрудничества с центрами занятости и крупными предприятиями, нуждающимися в профессиональном росте сотрудников.

При акценте деятельности учебного центра на детской специализации можно дать рекламу в средствах массовой информации и раздавать листовки в местах скопления родителей. например, в Домах творчества.

Как показывает практика, самая продуктивная реклама деятельности в области духовного и финансового роста – это личный пример и выступление людей, которые прошли такого рода обучение. Поэтому при этой специализации учебного центра маркетинговые мероприятия можно ограничить проведением информационных встреч.

Информацию о сдаваемых в аренду учебных площадях и конференцзала можно размещать в различных печатных изданиях и интернет ресурсах, ориентированных на предпринимателей.

Для оптимального использования площадей учебного центра и скорейшей окупаемости вложений лучше совмещать несколько направлений видов деятельности. В любом случае, ожидать быстрых и больших доходов от деятельности предприятия не стоит. Такой бизнес сможет приносить прибыли через некоторое время, которое понадобится на его становление. Но, при правильной организации дела и увлеченности своим занятием, учебный центр может стать для своего хозяина источником прибылей, привнесет новые, интересные события в жизнь и поможет завести полезные знакомства.